Pourquoi la gamification est plus efficace que les évaluations annuelles pour construire la motivation des employés à long terme

Pourquoi la gamification est plus efficace que les évaluations annuelles pour construire la motivation des employés à long terme

Chaque déploiement de gamification a la même première semaine. Le tableau des leaders monte, quelqu'un gagne un badge avant le déjeuner, le sol est bruyant, et un manager prend une capture d'écran du tableau de bord pour la présentation générale.

Puis arrive la neuvième semaine. Les mêmes trois noms restent en tête du tableau. Les séries que personne n'a rompues ont cessé d'avoir un sens. Les badges se retrouvent dans un canal que personne ne lit. La participation n'a pas vraiment chuté. Elle est simplement tombée à zéro pendant que l'écran continuait de briller.

Cette courbe de déclin, et non le lancement, est le véritable problème de conception. Les points et les prix sont faciles. Construire un système qui change encore le comportement au sixième mois est la partie difficile, et c'est principalement une question de ce que vous mettez sur le tableau de bord et à quelle fréquence vous êtes prêt à le changer.

La courbe de nouveauté n'est pas un problème de motivation

De nouvelles mécaniques produisent un pic parce que la nouveauté elle-même est gratifiante. Ce pic n'allait jamais tenir, et traiter son déclin comme un échec interprète mal ce qui s'est passé.

Ce qui soutient l'effort après que la nouveauté s'est estompée est quelque chose de plus simple : un progrès visible sur un travail qui compte. La recherche de Teresa Amabile sur le principe de progrès a trouvé que de tout ce qui pouvait stimuler la motivation pendant une journée de travail, le facteur le plus important était simplement de faire des progrès dans un travail significatif, et que les gens sont plus souvent énergisés par de petites victoires que par de rares grandes.

Lisez cela par rapport au déploiement typique et le déclin de la troisième semaine s'explique de lui-même. Le lancement a apporté de la nouveauté. Il n'a jamais fourni une vue fiable et quotidienne des progrès. Lorsque la nouveauté est partie, il ne restait rien en dessous.

La reconnaissance fonctionne de la même manière. Elle s'accumule lorsqu'elle est liée à un effort spécifique et visible, et s'évapore lorsqu'elle est générique.

Conrad Wang, directeur général de EnableU, dirige des équipes de soins de première ligne où la cohérence et le moral façonnent directement les résultats des clients.

Il dit : "Dans le travail de soins, la plupart des efforts sont invisibles par défaut. Personne ne voit les cent petites choses qu'un travailleur de soutien réussit pendant un quart de travail. Lorsque nous avons commencé à rendre ce travail visible grâce à de simples boucles de reconnaissance, le changement a été immédiat.

Les gens ont cessé de se sentir interchangeables. Ils pouvaient pointer quelque chose de concret et dire, c'était moi, j'ai fait ça, et ce sentiment se prolonge dans le quart de travail suivant."

C'est le noyau durable. Pas le badge. Le fait de pointer.

Le tableau de bord est la couche de persistance

Une application de gamification détient le jeu. Un tableau de bord retient l'attention, et l'attention est la ressource qui se dégrade.

La recherche sur la définition des objectifs remontant à Locke et Latham continue d'atterrir sur la même paire de conditions : les objectifs stimulent la performance lorsqu'ils sont spécifiques et lorsque les gens reçoivent des retours sur leur position. Un tableau de bord remplit les deux conditions fixées à un mur. L'objectif d'aujourd'hui, l'écart d'aujourd'hui, mis à jour tant qu'il reste du temps pour le combler.

Il fait également quelque chose qu'une application privée ne peut pas : il garde l'objectif socialement vivant. Un chiffre sur un écran partagé est discuté à la machine à café. Un chiffre dans une application est vérifié le jour de paie.

L'erreur consiste à traiter le tableau comme une archive. Ce n'est pas un stockage. C'est une surface de travail pour les trois ou quatre chiffres qui doivent être poussés ce mois-ci, et tout le reste appartient à un rapport.

Choisissez des métriques qui vieillissent bien

La plupart des programmes dégradés choisissent des métriques avec une courte durée de vie, des chiffres qui ont cessé d'apprendre quoi que ce soit après la quatrième semaine, ou pire, qui ont été manipulés en bruit.

Une règle de tri approximative : les métriques vieillissent bien lorsque l'équipe les contrôle quotidiennement et qu'il est plus difficile de les manipuler que de faire le travail.

La colonne de gauche partage une propriété : chaque chiffre est un proxy pour un comportement que vous voudriez même si personne ne comptait. La colonne de droite partage l'opposée : frapper ces chiffres assez fort, et vous faites souvent empirer le vrai travail.

La version de mise en garde de cela n'est pas hypothétique. Lorsque les systèmes hospitaliers ont gamifié le débit et récompensé la vitesse de sortie au-dessus de tout le reste, des coins ont été coupés, et une partie de cette retombée est apparue des années plus tard sous forme de réclamations pour négligence médicale. Récompensez la mauvaise métrique, et les gens l'atteindront. La question est de savoir ce qui se casse pendant qu'ils le font.

Un déploiement conçu pour survivre au trimestre

Les programmes qui durent ont tendance à suivre un rythme plutôt qu'un lancement. Cela ressemble moins à un événement et plus à un calendrier.

• Semaine 0. Établissez une ligne de base avant que le tableau ne soit actif. Sans un avant, vous ne saurez jamais si l'après était réel ou juste plus bruyant.

• Semaines 1-2. Une équipe, une ou deux métriques, récompenses délibérément petites. Temps de coaching, déjeuner, un don au nom du gagnant. De petites récompenses gardent l'accent sur le comportement remarqué plutôt que sur l'économie des prix.

• Semaine 6. Première réinitialisation. Faites tourner la mission, rafraîchissez le défi, et vérifiez qui a cessé de participer. Le désengagement silencieux est le premier signal de déclin, et il apparaît dans la participation des semaines avant qu'il n'apparaisse dans la production. Si les mêmes personnes continuent à gagner, restructurez vers des objectifs d'équipe ou des cibles handicapées avant que tout le monde ne se retire.

• Chaque trimestre. Élaguer. C'est l'étape qui sépare les programmes qui durent de ceux qui traînent.

Ryan Beattie, directeur du développement commercial chez UK SARMs, suit les KPI de ventes quotidiennement dans une opération de commerce électronique à évolution rapide.

Il dit : "Le tableau de bord est aussi honnête que les KPI que vous y mettez. Nous suivons un petit ensemble qui prédit réellement les revenus, observons comment ils évoluent semaine après semaine, et élaguons tout ce que l'équipe commence à manipuler. Si un chiffre cesse de changer le comportement, il est retiré du tableau. Passez-le en revue chaque trimestre de cette manière, et le système continue de fonctionner longtemps après que la nouveauté s'estompe."

L'élagage ressemble à du ménage. C'est en fait tout le mécanisme. Un tableau qui ne change jamais entraîne les gens à cesser de le regarder, et un tableau que personne ne regarde est un radiateur.

La dégradation a des amis

La perte de nouveauté est le mode d'échec naturel. Trois autres sont auto-infligés.

Une culture punitive transforme tout tableau public en une vitrine de menaces. Si les gens ont déjà peur des chiffres, rendre les chiffres plus grands et plus brillants approfondit la peur. Corrigez d'abord la culture ou ne mettez pas l'écran.

La négligence de la vie privée brûle la confiance plus rapidement que n'importe quel prix ne peut la reconstruire. Suivez uniquement ce qui est pertinent pour le travail, dites aux gens exactement ce qui est affiché et pourquoi, et par défaut, utilisez des vues au niveau de l'équipe, en utilisant les données individuelles avec parcimonie et avec consentement.

C'est particulièrement important dans les professions réglementées telles que la santé et le droit de la famille, où les informations confidentielles des patients et des clients ne devraient jamais apparaître sur des tableaux de bord partagés. Le même principe s'applique à travers les industries : si l'information n'est pas nécessaire pour soutenir la performance de l'équipe, elle n'appartient pas à un tableau de bord public.

Lorsque les récompenses augmentent pour compenser l'intérêt qui s'estompe, le programme d'inflation des prix est déjà mort. Vous payez juste plus pour le cadavre. L'intérêt se reconstruit en rendant les progrès visibles à nouveau, pas en rendant le prix plus grand.

Commencez plus petit que ce qui semble impressionnant

Une métrique que l'équipe contrôle. Un tableau de bord propre. Une mission avec une date d'expiration de six semaines et une réinitialisation déjà sur le calendrier. Mesurez d'abord la ligne de base, surveillez la participation aussi attentivement que la production, et élaguez selon le calendrier même lorsque rien ne semble cassé.

Les programmes qui fonctionnent au sixième mois ne sont jamais ceux qui ont été lancés le plus bruyamment. Ce sont ceux que quelqu'un a continué à entretenir.

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